Os 10 melhores artigos da Harvard Business Review sobre como liderar equipes
Qualquer líder vai concordar que gerir pessoas, para alavancar a produtividade na empresa não é das tarefas mais fáceis.
Gerenciar pessoas é uma tarefa extremamente desafiadora, mesmo para quem já tem alguma experiência. Este artigo vai te ajudar a lidar melhor com estes desafios
Pensando nisto, a Harvard Business Review, braço editorial da Harvard Business Publishing, oferece dez melhores artigos da revista, de um período de quase 30 anos, que resultou no livro: Gerenciando Pessoas.
Sem dúvida alguma, foi uma bela curadoria, neste texto estão apresentadas, de uma forma resumida, as melhores práticas para que gestores e executivos de RH possam maximizar o desempenho das suas equipes.
Este resumo, foi realizado pela getabstract e adaptado por mim.Liderança que gera resultados
Uma forma legal, de uma liderança que gera resultado, é identificar o seu estilo mais marcante e expandir o seu repertório comportamental, ligado ao seu estilo.
Aliás, o poder do desenvolvimento é uma característica dos líderes que geram resultados. Os líderes mais eficientes e sintonizados com as suas competências emocionais apresentam grande, autoconhecimento, autocontrole, motivação e empatia e habilidade social.
Muitos gestores acreditam que a prática da liderança está mais relacionada à personalidade do que às decisões estratégicas que devam ser tomadas pelo indivíduo com a responsabilidade de ser líder.
Os seis estilos de líderes mais comuns são:
Coercitivos – “Exigem obediência imediata”.
Visionários – São capazes de mobilizar o pessoal segundo uma visão bem definida.
Afetivos – Promovem “ligações emocionais” e “harmonia” nas equipes.
Democráticos – São capazes de criar “consenso” e estimular a participação.
Modeladores – Fomentam “a excelência e o auto direcionamento”.
Treinadores – Têm como alvo desenvolver o pessoal para os desafios futuros.
O importante não é escolher um estilo de liderança que melhor se encaixe no seu temperamento. Pergunte-se antes qual estilo serve melhor a cada circunstância.
"Não se aprimora a inteligência emocional em um fim de semana ou durante um seminário.” – Daniel Goleman"
A síndrome do fracasso inevitável
Imagine aquele colaborador, um verdadeiro talento, uma joia, que não corresponde às expectativas, mesmo após de inúmeras tentativas?
Talvez você não saiba, mas pode ter provocado sem querer a “síndrome do fracasso inevitável”, o qual gerou sem perceber a baixa produtividade e engajamenle.
Vamos entender melhor, quando um colaborador não realiza bem um trabalho, na qual fica bem abaixo da expectativa - ou quando tem um desempenho insatisfatório os gestores, em geral, não culpam a si mesmos.
Acham que o funcionário não compreendeu a tarefa. Ou é desmotivado, não consegue estabelecer prioridades ou é incapaz de seguir ordens.
Seja qual for a razão, presumem que a culpa e a responsabilidade pelo problema, é única e exclusiva do colaborador.
O que acontece? O gestor passa a acompanhar os seus passos e a micro gerenciar.
Você deve estar pensando, até aqui, nada de errado, não é mesmo?
O que acontece, que o colaborador, por sua vez, fica incomodado porque acredita que você não confia mais nas suas competências e eventualmente começa a duvidar de si mesmo, da sua capacidade.
Deixa de render, faz apenas o que lhe pedem e foge das decisões. Para você, este é um comportamento inaceitável.
Resta pressioná-lo mais e mais, ou quem sabe demiti-lo.
A questão é que você acaba repetindo estas ações com os novatos. Não esconda o problema. Procure reverter a dinâmica e desfazer a espiral do fracasso.
A síndrome do fracasso inicia-se com as primeiras percepções do gestor e uma série de evidências, como panelinhas que beneficiam certas pessoas do grupo e exclusão de membros da equipe.
Defina as suas expectativas, alinhe logo de início e estabeleça um clima de abertura, não qual logo ele perceberá que pode dialogar com você, vai fazer com que ele se sinta mais seguro.
Salvando os gestores inexperientes deles mesmos
Aquele seu colaborador de grande desempenho foi promovido a gerente. Infelizmente, nos meses seguintes você pode observar uma queda significativa da sua performance.
Ele se mostra “sobrecarregado”, “inseguro” e não tem sido capaz de conquistar o respeito da sua equipe.
O fato é que talvez você o tenha promovido por sua competência técnica. No entanto, ele não percebeu o significado e as práticas reais da posição de gestor, não competência comportamentais, como empoderar os membros da equipe para que desempenhem o seu papel com excelência.
Ele tende a ficar desanimado e como resultado, a moral da equipe despenca e a produtividade é ameaçada.
Para mudar esse jogo e permitir que o seu novo gerente gere bons resultados, ensine-o as habilidades como delegar, pensar estrategicamente e comunicar-se com eficácia – qualidades básicas de qualquer gestor.
Ensine-o também a procurar ajuda da gestão de topo, de pares, de como transmitir confiança, visualizar o panorama geral e oferecer feedback construtivo à equipe.
Fazer coaching e mentoring é um ótimo caminho, para desenvolver as competências necessárias de liderança e gestão.
O que fazem os grandes gestores
Lembra daquele funcionário que você treinou por meses para lidar melhor com os seus clientes, agir com maior autonomia e conseguir trabalhar de forma mais organizada, e que acabou não correspondendo?
Nestes casos, faça como os gestores de topo: “identifique as aptidões singulares” do seu pessoal e ajude cada colaborador a aplicar estes atributos positivos “para se destacarem, cada um à sua maneira”.
Por exemplo, procure harmonizar conhecendo as principais qualidades de cada um, colocando os colaboradores no lugar, entenda as suas motivações, identifique o estilo de aprendizado de cada um, estas rotinas podem ser ajustadas com o coaching.
“Aprimorar sua inteligência emocional (...) é como mudar hábitos.” – Daniel Goleman
Esforce-se para estimular as capacidades mais relevantes de cada indivíduo visando estabelecer uma maior responsabilização, valorize as diferenças e a importância da colaboração e o senso de trabalho em equipe.
Proporcionar um ambiente com colegas com aptidões complementares, pode ajudar a neutralizar as fraquezas.
Processo justo: a gestão na economia do conhecimento
Aquela equipe, que sempre foi considerada como top, que entregava muito, com excelência, e com o tempo passou a ser vista com desconfiança, com certa resistência à mudanças e você percebe nitidamente o seu desempenho em queda.
Você se pergunta o motivo desta mudança brusca de comportamento, mas a verdade é que a sua empresa havia lançado um processo de mudança importante sem buscar o input dos colaboradores, sem deixar claro qual a estratégia subjacente da iniciativa e sem apresentar as novas expectativas de desempenho.
A organização deixou de lado, o que chamamos de o “processo justo” – uma dimensão da tomada de decisão que aborda a necessidade inata das pessoas de se sentirem valorizadas e respeitadas.
Se a sua equipe entender e compreender que determinada decisão foi tomada de maneira justa, a tendência do grupo é confiar nos executivos e mostrar a sua cooperação com boas ideias e dedicação.
“Se eu disser a você ‘Faça isso por mim ou pela empresa, e em troca lhe darei (...) todas as compensações que existem no setor’, estarei motivando você? A esmagadora maioria dos gestores acredita que, sim, isso é motivação.” – Frederick HerzbergPara criar um processo justo no ambiente de trabalho, concentre-se nos princípios do engajamento, do esclarecimento e da transparência quanto às expectativas.
Com ele, as empresas conseguem concentrar o foco das equipes nos objetivos e metas. O problema é que a maioria das empresas negligencia esta dinâmica. Para alguns gestores, o processo pode ameaçar o seu poder, desta forma eles “mantêm os funcionários de rédea curta” para evitarem que sua autoridade seja questionada
Ensinando pessoas inteligentes a aprender
Se ontem você cometeu um erro no trabalho, o que vai fazer hoje para que este mesmo erro não se repita? Se você falou algo negativo para seu amigo e acabou ofendendo a pessoa, você vai continuar a repetir o que lhe desagradou?
O aprendizado real exige que se suba um degrau extra, muitas vezes acima, para que a pessoa entenda e valide as suas hipóteses sobre o mesmo. Esta forma de absorção, muda forma de pensar.
As adversidades e falhas levam você a questionar. Diante disto fica fácil compreender por que os colaboradores mais talentosos e que geram mais resultados têm geralmente tanta dificuldade em aprender novas competências: muitos não tiveram a oportunidade de aprender com o fracasso e acabam assumindo uma posição “defensiva” quando falham ou quando o seu desempenho não é satisfatório.
Eles tendem a transferir a culpa para algo ou alguém ao invés de examinarem a sua conduta de forma crítica.
Ambientes de segurança psicológica, inclusive, foi umas das razões apontadas pela google, para ter um equipe eficiente e engajada, onde descobriu que os times com melhores resultados eram os que mais admitiam os erros e estavam mais abertos a falar de suas falhas e aprender com elas.
Quão (anti)ético você é?
Apesar de todos os gestores acreditarem que agem com ética, a maioria deixa a desejar neste quesito.
Os seres humanos normalmente se avaliam como éticos e livres de pensamentos preconceituosos. Por exemplo, um analista de RH responsável pelo recrutamento e seleção acredita que avalia os candidatos com objetividade, um executivo fecha acordos de forma justa e racional, de acordo com os melhores interesses da empresa.
Neste artigo, comentam o fato de agimos dentro de nossos vieses cognitivos antiéticos e inconscientes, os quais desvirtuam nossas decisões e comprometem o nosso papel de administradores.
Estas tendências de pensamento emitem julgamentos preconcebidos que acabam afastando profissionais talentosos, prejudicando o nosso poder de colaboração e diminuem a performance das equipes.
Para alterar estas inclinações, o artigo traz que é interessante adotar ações intencionais, como fazer regularmente uma análise crítica de suas decisões, buscar por ambientes não estereotipados que desafiem suas inclinações e levar em conta opções contra intuitivas na hora de tomar decisões.
“Algumas pessoas se comportam como se o chefe não fosse muito dependente delas. Não conseguem ver quanto ele precisa de ajuda e cooperação para realizar seu trabalho com eficácia.” - John J. Gabarro e John P. Kotter
Para livrar-se das inclinações inconscientes, uma forma legal é ter o apoio de todos os dados necessário, isso pode ajustar e ampliar as alternativas para a tomada de decisão.
A disciplina das equipes
Em uma equipe, o desempenho depende diretamente das ações individuais de cada colaborador, bem como da capacidade de todos em trabalhar em prol de um objetivo comum.
Esta responsabilidade mútua tem grande poder de realização. Com ela, a sua equipe pode apresentar resultados fora do comum, permitindo que o todo apresente uma performance maior do que a capacidade pessoal de cada membro.
Além dos atributos e valores mais comuns do trabalho em equipe, como saber escutar, atuar de forma construtiva e apoiar uns aos outros, a equipe deve demonstrar uma disciplina essencial, por meio de um propósito comum significativo que a equipe ajudou a construir, de objetivos específicos de desempenho que emanam do propósito comum.
Como você motiva os funcionários?
Já imaginou uma equipe trabalhar horas extras, assumir a responsabilidade pelos resultados e ser motivada pelos objetivos e não pela remuneração ou bonificações?
Isto é possível se você entender a dinâmica contra intuitiva que move os colaboradores a desempenharem os seus papeis com grande empenho.
E isto não tem a ver necessariamente com os incentivos extrínsecos, como benefícios extras, salas espaçosas ou mesmo promoções ou remuneração.
O poder motivacional duro apenas até que recebam novos incentivos.
Obviamente, uma prática injusta de remuneração compromete o moral, mas o seu poder de motivação é sempre limitado.
Na verdade, a maioria das pessoas é motivada por recompensas intrínsecas, caracterizadas por uma função estimulante que gere oportunidades diárias de crescimento.
Combinadas com alguns incentivos extrínsecos, permita que os colaboradores identifiquem e coloquem em prática os seus geradores internos.
Valorize as tarefas e funções do pessoal, dando-lhes autonomia para que se responsabilizem pelo próprio trabalho, forneça todas as informações necessárias, estimule-os a assumirem tarefas novas e mais complexas, inclusive tarefas individuais específicas que lhes permitam especializar-se em determinada área.
Gerencie seu chefe
Um novo diretor executivo está tendo dificuldades em substituir um gestor anterior bem-sucedido que agia de forma mais casual e transparente.
Para evitar o fracasso desta transição, os gestores mais próximos precisam aprender a gerenciar o seu chefe para que todos se beneficiem e a empresa funcione a contento.
Longe de qualquer adulação, você deve buscar com o seu chefe uma relação profissional saudável e produtiva, fundamentada no respeito e compreensão mútua, onde cada envolvido entende profundamente as forças, fraquezas, metas, estilos de trabalhar e necessidades uns dos outros. Consolide por meio das práticas a seguir:
Adeque-se aos diferentes estilos de informação e decisão– Os ouvintes apreciam o contato pessoal. Os leitores gostam de processar informação escrita antes das reuniões. Alguns chefes envolvem-se de forma extrema; já outros preferem delegar
Conheça as expectativas – Não suponha que sabe o que o chefe espera, aproxime-se e coloque com detalhes os projetos para aprovação.
Mantenha o fluxo de informação– Apresente ao chefe todas as informações necessárias, sejam elas positivas ou negativas.
Prime pela confiabilidade e honestidade– Cumpra sempre o que prometer e “não esconda a verdade ou minimize questões difíceis.
Faça bom uso do tempo e dos recursos – O tempo do seu chefe é precioso. Traga para a mesa sempre o que for essencial.
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